后，还是初级阶段，自己多操心几年，以后就稳定后，就轻松一些。

　　借用松下电器创始人松下幸之助的话——“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”

　　松下幸之助形象地描绘企业主在企业的不同阶段应扮演的角色，事业规模小，可以事事亲力为之；事业规模中等，更多的要依赖助手；事业规模庞大，还必须靠一种精神力量来统治。

　　松下幸之助把他事业的成功，归结为人才观的成功，他有一句深得世界企业界推崇的话：“造物之前先造人才。”

　　林志超正是如此的人，他对人才观的做法有两个特点——第一，他喜欢学习的人，或者学历高的人；第二，他喜欢用老臣，从一开始就培养得力助手。

　　第一点，他并不是只看学历的人，但必须是爱学习的人，所以这些年被他送到海外去进修的人，差不多又上百人。很多人更是一去就是三四年时间，林志超愿意出钱，而且也愿意等待他归来，随即被重用。

　　第二点，他的手下离职的比例极其微小，很多都是跟了他快20年的老臣，深得他的信任；但这样并不表明，新进来的人才没有上升的渠道，因为他的事业都在上升，所以晋升渠道非常宽敞。

　　林志超不排除从外面挖高管，但老臣占比一定是较大的，外面进来的高管更多的是一种‘补充’，不让管理层太过单一。

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