升为美洲与亚太地区的资深副总裁。

　　1991年，莫格里奇邀请离开王安公司赋闲在家的钱伯斯加盟思科。钱伯斯最初担任思科全球运作部的高级执行官，为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。

　　三年后，也就是今年，钱伯斯跃升为执行副总裁，全面负责研发、制造、行销、管控等业务。

　　1995年1月，四十六岁的钱伯斯正式接替莫格里奇，成为思科新任CEO，开始掌舵这家网络公司。在他的领导下，思科创造了互联网历史上最辉煌的业绩。1997年，思科跻身《财富》美国500强公司之列。当时，互联网的兴起推动思科急剧发展壮大，公司的路由器和交换机很快被视为日益网络化世界的重要支柱。

　　由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，钱伯斯深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。

　　钱伯斯和摩格里奇都干过销售，两人的专长都不是技术，因此他们也都不迷信技术。

　　钱伯斯在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此被迫裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。

　　钱伯斯随时准备购买任何代表未来技术走向的新公司。

　　钱伯斯认为，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。

　　并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。

　　钱伯斯认为，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，那就与这个市场中的其他公司结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。从1993年起，收购活动一直是推动思科发展的力量。仅2000年一年，思科就收购了22家公司。收购行动帮助思科吸纳革新的技术，迅速进入新市场，还为思科带来了一大批工程技术精英。

　　钱伯斯并没有让公司的精神与创始人夫妇分道扬镳。他鼓励思科的工程师用业余时间创业，即便为了创业公司而离开思科也没关系，思科将作为投资者而非管理者来用资金支持他们。

　　若项目成功，思科享有优先收购权，若失败，公司损失一些投资，但省却了不少管理、人事、组织架构调整方面的麻烦。思科也将其生产活动外包出去。

　　这意味着思科公司能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。当需求缩减时，公司又能够

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